上海电脑出租-只有活下去才能有春天

这次疫情是场突如其来的大考，之前没有预告，没有彩排，突然考试就降临了。这是真正考验企业实力的时候，既不能突击复习，也不能“临阵磨枪”。

因为疫情，今年零售商注定要面临较大挑战，一是来自消费者消费习惯的转变，二是来自于行业的重构，三是对零售商自身生存能力的考验，这些挑战让零售商如覆薄冰，更加艰难。

挑战的同时，也有机会。疫情大考，是零售商迅速提升自身素质的机会，也是一次审视企业经营、检视企业生存能力的时机。

启示之一：必要的充足

零售商具备一定的充足及保持一定的复杂性，这是“丰厚”的储备，这让零售商在疫情期间更具免疫力和抵抗力。

前期，在提升效率、降低费用和成本的大目标下，为了取得更大的盈利空间，一些零售商采取“大快好省”的方式，取得了立竿见影的效果。但这些成果却为日后发展埋下隐患。

如，“杀鸡取卵”式降低费用，首当其冲是减少员工数量，降低人力费用，有零售商甚至把员工人数压缩到一人多岗，一个人承担几个人的职责。

在疫情期间，员工数量少，岗位职责不清晰、员工体力与精力无法达到天天满负荷运转，一些零售商的运营管理在疫情开始时大幅度变形，甚至处于一盘散沙的状态。零售商因为人手不足，顾此失彼，存在着较多疫情防控漏洞，也因管理失控出现顾客与员工交叉感染的病例。

把员工精减到少之又少，看似是降低了费用，提高了工作效率，背后隐藏的问题却是工作流程变形、职责模糊、权限限定不清，这些问题在平常如隔靴骚痒，对企业的危害不易觉察，一旦发生紧急状况，隐性的问题立即就成了显性，甚至发生不可逆转的重大失误，造成无法估量的损失。

除了人员，现金的充足也在此时成了重要的“存粮”。随着疫情战线拉长，许多零售商面临巨大考验，现金储备不仅能帮助零售商渡过当下难关，还能让零售商活下去。只有活下去的企业才有明天。

今后很长一段时间，现金充足的零售商将会取得更多优势资源，这些资源可助力零售商，建立更长久竞争力。

供应链的重要性一直是行业共识，一些零售商却停留在认识表层，只知道伸手向供应商拿货，处于供应链条的.末端，.受控于上游供应商。疫情发生后，优势灵活的供应链不光能保障货源，还能取得价格优势，货源充足、保证民生，这是零售商的企业责任与也是社会责任。

极端状况不常有，一旦发生，对企业造成的危害却是致命的。疫情发展到现在，已经不可能“短平快”地结束，这只“黑天鹅”的威力有多大，目前仍处于未知之中。

保持一定的充足，看似是多此一举的“冗余”，虽然它有显而易见的成本，影响零售商的盈利能力，但必要的充足就像汽车一定要带一个后备车胎一样，有备无患，这些充足会赋予零售商更强大的缓冲能力和更多的后备选项。

启示之二：商业模式的完善

现在“到家”业务正处在一片蓝海之中，许多零售商大跨步的进军到家业务，以期赶上疫情带来的“到家”热潮。

细究下去，“到家”不仅是到家，“到家”背后考验的是零售商从线下到线上的融合能力与链接能力，这需要强大的供应链做支撑，需要有优势的商品做背书。“到家”是零售商构建商业模式的缩影。

疫情发生后，到家需求激增，与民生相关的零售商都挤到了到家的门口上，争抢着做到家业务，但很快就遇到了现实问题：春节期间物流配送困难，配送订单人手不足，这些硬件条件让到家业务的开展困难重重。

新模式受阻可看到，商业模式的构建不能只在需要时才去做，因资源受限和时间吃紧，仓促上阵的配套商业模式只模仿到了外在形式，却无法把握到精髓。此次特殊事件可看出，零售商再也不能和传统零售时代一样，只靠一条腿走路。

现在需要零售商重新审视现有的商业模式，发现短板与缺口，做好多渠道融合。商业模式的构建切忌只做点不做面、不统一资源，不发挥规模优势。有零售商，在进行多渠道融合时，线上与线下是割裂的，各有采购渠道，不相互支持，看似是多点迸发，其实是对资源的浪费与重复构建，降低了效率。

传统零售商完善商业模式时，线下与线上应相辅相成，互相成就，资源共享。大润发当年做飞牛网，线上与线下不能互相借力，.后线上只得半途而废，大润发加入阿里系后，构建商业模式的思路显然清晰了许多，大润发在线上变身成淘宝的一个入口，门店同时兼有“前置仓”功能，仓店一体，共享了资源与库存。在完成初步改造后，线上不再是大润发烧钱的无底洞，而成为线下切实有力的补充。

启示之三：数字化

数字化一直是传统零售商的短板，主要原因是传统零售商缺失数字化的工具和技术，缺乏数字化管理的思路。数字化是重要的路径与桥梁，这座桥梁联结了顾客与零售商。

传统零售商的数字化缺失主要表现在：

顾客的数字化。传统零售商不重视顾客的数字化管理，疫情发生后，当顾客不再积极到店，零售商就失去了与顾客的链接，不知到哪里寻找目标顾客。

顾客数字化是一项长久全面的工作，不能靠一时之力完成，因此这项工作需要从公司管理层就开始重视。未来，谁的顾客数字化完善而全面、谁的顾客数字化.，谁就更有可能与顾客产生更强的粘性。

商品的数字化。多渠道融合后，同一商品可以从多个渠道售卖，但为了减少成本、保障货源，需要共享同一库存，如何实现库存共享，如何让商品在线上与线下毫无负担地转换，这些都要在数字化的助力下完成。商品数字化，能及时掌握同一商品在不同渠道的销售状况，了解各个渠道顾客购买喜好，进而调整商品品项与类别

营销的数字化。疫情发生后，线下的营销快速地转到了线上，但有些零售商的转型是盲目且匆忙的。因为之前没有积累相应的营销数据，这让线上的营销像飞出去的没有瞄准目标的子弹，失去了控制，不知落在哪里。找准顾客，做精准营销，紧跟顾客的数字化脚步，才能让营销的数字化做到有的放矢。

物流的数字化。当到家业务变得灸手可热时，顾客对配送的时效要求也高了起来，顾客希望能快速而准确地收到商品。规划好配送路线，提高配送速度，这也是到家业务的竞争力之一。

数字化具有不可质疑的重要性，做好数字化需要零售商从公司整体出发，制定明确、连贯的数字化战略。疫情当前，带来危机，也给了契机，是时候让一些零售商补上数字化这一课了。

启示之四：寻找消费者需求

谁也不会想到，疫情发生后，竟让酵母粉变成紧俏商品。长时间宅在家里，许多人尝试做各种面食，酵母粉因此成了重要物品之一。为了满足消费者需求，一个酵母粉.把.大包装容量提高到了500克。这是在特定场景下引发的特定需求。

这次疫情对餐饮业的打击是巨大的，但也有个别餐饮店却受到了较小的冲击。家门口有一家餐饮小店，平常偶尔外卖，在疫情期间，这家小店主打外卖，开发了适合外带的酱大骨、酥锅、熏鱼等食品，价格适中又适合外带，每天的食物都能售罄。

因到店顾客少，现在许多餐饮店都尝试做外卖，但效果却大相径庭。一些.大店做外卖都差强人意，大店的运营成本高，而外卖客单价低，相比庞大的费用支出，外卖的销售额根本无法抵消费用支出。而小的餐饮店有船小好调头的优势，根据疫情变化，可适时调整，能较好满足顾客到家食用的需求。

不管是到家业务还是打包外带，这些兴起的背后，都满足的是一种场景需求——顾客出门的意愿低，更愿意呆在家里，基于这个场景，到家和打包外带才有了更大的市场。

场景思维能更深入地探寻到消费者需求。盒马的产品开发都是基于生活场景做分析，从场景切入到商品，寻找消费者的需求。创始人侯毅说：“盒马的创新都是从场景中去倒推，然后基于消费者的痛点，从场景中找.好的解决方案，这就是我们做新业态的逻辑。”

从生活场景中寻找消费者需求，复盘消费者生活，抓住每一个潜在的消费需求，开发出符合场景需求的商品，这能让零售商与消费者更贴近，也更容易获得消费者的响应。

启示之五：学习能力

危机之中同样能孕育重大机会，但机会不会凭空落下来，机会只会给有准备的零售商。此时在行业哀鸣、消费能力下降之时，更要潜心研究与学习，每一个决策都要慎重做出，因为此时已经没有时间再为错误的决策买单。

疫情到来，改变了消费者的消费习惯与消费需求。一些零售商正在犹豫与摸索，试图改变，但又没有确定的方向；而另一些零售商却能笃定地知道方向在哪里，与消费者同步前进。

为什么会有如此大的差异，主要原因在于学习能力。一个具备学习能力的零售商，拥有良好的学习习惯与机警应对的快速反应能力，他们知道如何做出适当的决策，如何与市场保持同步。企业文化的贯彻，公司战略的支持，还有企业管理者的以身作则，这些都对零售商学习能力的提升有潜移默化的影响。学习能力不是喊出来的，是“做”出来的。

疫情加快了企业的转型，当前市场处于激烈的变动之中，消费者的消费习惯也正随机而变，在此时，需要零售商能清醒地辨别出：哪些改变得值得长期跟进，哪些改变只是当前疫情下的临时改变，这对零售商的长远发展起着至关重要的作用。保持清醒的思考与判断，不盲目跟风，也不人云亦云，坚定地做出有利企业发展的经营决策，这才是重要的。

启示之六：员工关系

这不是一个新鲜话题，但在疫情发生后，更加凸显了重要性。有零售商能一呼百应，各项措施有效落地，而有些零售商虽然喊出了种种口号、制定了各项措施，但落地时却发现员工的响应度很低，无奈之下，只得使出杀手锏，以罚代管，简单粗暴的管理方式，进一步割裂了企业与员工的关系。一个没有温度的企业，怎么可以期待员工把温度传给顾客？

在疫情期间，看到了许多零售商对员工的关爱，也看到了一些零售商把员工的安危置于不顾。两厢对照之下，孰高孰低一目了然。在此时，一些零售商正活力十足，而有的零售商却提前进入了暮年。零售商要想得到更好的发展，必须得到员工的支持，员工是链接零售商与顾客的桥梁。

疫情的发生具有偶然性，但对零售商来说，并不能因为其偶然性而放弃危机管理。在危机来临前，零售商就要做好危机演练，做足“过冬”的储备，等到危机来临时，才能渡过难关。毕竟，只有活下去的企业才有明天。